没有环球易购们当年的放弃，也许就没有SHEIN供应链的今天。

作者 | 代润泽

编辑 | 李宗仁

电商巨头的特点，一有庞大的产品资源，二有用户对平台的认知，三有供应链的把控，四有规模化后的成本摊薄，显然SHEIN全都具备了。

行业不乏先行者，论资历，兰亭集序有“谷歌帮”郭去疾，论规模，环球易购在2021年市值就破百亿，踏浪者曾是SHEIN的20倍，执御曾囊括中东5000万用户... ...然而，这些企业纷纷倒在SHEIN商业帝国面前，兰亭集势的市值跌到1亿美元，环球易购面临破产，执御面临多次讨债风波，踏浪者虽稳定却被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什么从“平平无奇”到“业内封神”？

从企业内部看，最核心的因素是供应链，如果从行业来看，还有前人的“铺路”和“疏忽”。

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在弯腰捡钱时代选择抬头看路

“看到SHEIN，不禁在想当年我们要是布局供应链该多好！”某SHEIN友商向雷峰网感慨到，“现在来不及了。”这也代表着一大批同行的心声。群雄林立时代，当大家忙于弯腰铺货捡钱的时候，许仰天在广州番禺一家家死磕供应商。

踩到了早起网红红利，SHEIN的流量激增，订单量也激增，问题来了，原有模式跟不上公司的发展，断货、投诉、退货等问题频发，想彻底解决这个问题的许仰天，决定亲自去广州找办法，然而到了发现，几乎没有工厂理他。首先外贸账期长、不稳定，大家一听就躲，而且SHEIN的一个订单量才几百甚至一百，其他企业是几千、上万，所以找大型工厂合作是没戏了，而中小工厂和作坊手里钱不多，打板这些烧钱的地方他们掏不起。

许仰天想了个办法，自掏腰包解决问题，样衣打板自己管，可以垫付给缺钱的企业，提前结账，账期压缩成半个月甚至一周，一家企业多款合作保证总数不低；为了吸引更多的服装厂加入，甚至提出“淘宝给多少钱我们一件多给10元”的诱人条件... ...就是这样，单价高、账期短、有扶持、订单总量不低，逐渐有工厂接SHEIN的订单并保持长期合作，到了2021年，SHEIN拥有超过300家成衣供应商、不低于100家的面辅料供应商。

然而，这时候业内依然躺在铺货模式里，典型的便是环球易购，靠着亚马逊热销列表进货，从100个新品测款里挑3个卖得最好的继续下单... ...这种简单粗暴的铺货方式屡试屡爽。2021年达到了顶峰，PC和移动端都算，环球易购旗下Gearbest的月活有4533万，Zaful有1779万，Rosegal有1662万，在Brandz“2021中国出海品牌五十强”榜单上，Gearbest排名22、Zaful排名34，而SHEIN排名24，因此，环球易购选择继续将巨额资金砸向了库存，错过了转型精细化运营的最佳时机。

“环球易购把供应链的机会，拱手让给了SHEIN。”

某业内人士透露，服装行业的尺寸不一，有人向环球易购提出过服装类供应链需要管控，当年收货的时候每件衣服只需要加一块钱，就能笼络一大批供应商，然而环球易购觉得以自己的体量没这个必要如此“辛苦”。就这样，由于没同行竞争，SHEIN成了跨境圈里最靠谱的雇主，口碑极高，寻求合作的企业络绎不绝，产业的升级也涌现出越来越多优质的供应商，辛巴达的成立对SHEIN来说如虎添翼，作为最核心的供应商之一，辛巴达搞定了SHEIN每年一半的款式，可以达到每年上新5万款。

随着供应商越来越多，如何妥善管理是一个挑战，同时备受诟病的产品质量也需要解决。然而，做规模生意，需要不断增加SKU增长市占率，意味着要有更多的服装厂供血，这会带来的是管理成本激增、运营效率下降，随着物业、原材料、人工的成本的上涨，都会反应在平台上，而在不提价的前提，如何达到增加效率降低成本的同时，还让产品品质提高，非常考验经营者的综合实力，而许仰天强大的全局观和对服务行业的理解就体现在这里。

SHEIN有一套针对供应商管理系统，堪称王牌。如果说为了这套系统，SHEIN用了多好的技术、挖到多厉害的人才，其实更大的优势在于许仰天对整个供应链的高度认知，还有对深耕供应链的决心。

其实这款应用并不神秘，与其他服装企业相比最大的不同，就是一套系统里面包罗万象，供应商们能看到完整且实时动态更新的排产规划，比如具体任务、生产时间、紧急情况等，而其他友商大部分都是几套甚至几十套系统，所以SHEIN的系统用起来非常方便，极大提升了供应商们的工作效率，广受好评。而面向管理层，SHEIN在这套系统里嵌入了很多细节，能追溯到每个供应商的每个生产环节，比如随时捕捉到“飞单（未按要求采购面辅料等行为）”等情况，这样的管理方式让供应商们非常守规矩，而且还有“拍卖制”，一个订单下来，供应商们可以竞拍，谁的产能强、价格低归谁。