没有环球易购们当年的放弃,也许就没有SHEIN供应链的今天。
作者 | 代润泽
编辑 | 李宗仁
电商巨头的特点,一有庞大的产品资源,二有用户对平台的认知,三有供应链的把控,四有规模化后的成本摊薄,显然SHEIN全都具备了。
行业不乏先行者,论资历,兰亭集序有“谷歌帮”郭去疾,论规模,环球易购在2021年市值就破百亿,踏浪者曾是SHEIN的20倍,执御曾囊括中东5000万用户... ...然而,这些企业纷纷倒在SHEIN商业帝国面前,兰亭集势的市值跌到1亿美元,环球易购面临破产,执御面临多次讨债风波,踏浪者虽稳定却被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什么从“平平无奇”到“业内封神”?
从企业内部看,最核心的因素是供应链,如果从行业来看,还有前人的“铺路”和“疏忽”。
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在弯腰捡钱时代选择抬头看路
“看到SHEIN,不禁在想当年我们要是布局供应链该多好!”某SHEIN友商向雷峰网感慨到,“现在来不及了。”这也代表着一大批同行的心声。群雄林立时代,当大家忙于弯腰铺货捡钱的时候,许仰天在广州番禺一家家死磕供应商。
踩到了早起网红红利,SHEIN的流量激增,订单量也激增,问题来了,原有模式跟不上公司的发展,断货、投诉、退货等问题频发,想彻底解决这个问题的许仰天,决定亲自去广州找办法,然而到了发现,几乎没有工厂理他。首先外贸账期长、不稳定,大家一听就躲,而且SHEIN的一个订单量才几百甚至一百,其他企业是几千、上万,所以找大型工厂合作是没戏了,而中小工厂和作坊手里钱不多,打板这些烧钱的地方他们掏不起。
许仰天想了个办法,自掏腰包解决问题,样衣打板自己管,可以垫付给缺钱的企业,提前结账,账期压缩成半个月甚至一周,一家企业多款合作保证总数不低;为了吸引更多的服装厂加入,甚至提出“淘宝给多少钱我们一件多给10元”的诱人条件... ...就是这样,单价高、账期短、有扶持、订单总量不低,逐渐有工厂接SHEIN的订单并保持长期合作,到了2021年,SHEIN拥有超过300家成衣供应商、不低于100家的面辅料供应商。
然而,这时候业内依然躺在铺货模式里,典型的便是环球易购,靠着亚马逊热销列表进货,从100个新品测款里挑3个卖得最好的继续下单... ...这种简单粗暴的铺货方式屡试屡爽。2021年达到了顶峰,PC和移动端都算,环球易购旗下Gearbest的月活有4533万,Zaful有1779万,Rosegal有1662万,在Brandz“2021中国出海品牌五十强”榜单上,Gearbest排名22、Zaful排名34,而SHEIN排名24,因此,环球易购选择继续将巨额资金砸向了库存,错过了转型精细化运营的最佳时机。
“环球易购把供应链的机会,拱手让给了SHEIN。”
某业内人士透露,服装行业的尺寸不一,有人向环球易购提出过服装类供应链需要管控,当年收货的时候每件衣服只需要加一块钱,就能笼络一大批供应商,然而环球易购觉得以自己的体量没这个必要如此“辛苦”。就这样,由于没同行竞争,SHEIN成了跨境圈里最靠谱的雇主,口碑极高,寻求合作的企业络绎不绝,产业的升级也涌现出越来越多优质的供应商,辛巴达的成立对SHEIN来说如虎添翼,作为最核心的供应商之一,辛巴达搞定了SHEIN每年一半的款式,可以达到每年上新5万款。
随着供应商越来越多,如何妥善管理是一个挑战,同时备受诟病的产品质量也需要解决。然而,做规模生意,需要不断增加SKU增长市占率,意味着要有更多的服装厂供血,这会带来的是管理成本激增、运营效率下降,随着物业、原材料、人工的成本的上涨,都会反应在平台上,而在不提价的前提,如何达到增加效率降低成本的同时,还让产品品质提高,非常考验经营者的综合实力,而许仰天强大的全局观和对服务行业的理解就体现在这里。
SHEIN有一套针对供应商管理系统,堪称王牌。如果说为了这套系统,SHEIN用了多好的技术、挖到多厉害的人才,其实更大的优势在于许仰天对整个供应链的高度认知,还有对深耕供应链的决心。
其实这款应用并不神秘,与其他服装企业相比最大的不同,就是一套系统里面包罗万象,供应商们能看到完整且实时动态更新的排产规划,比如具体任务、生产时间、紧急情况等,而其他友商大部分都是几套甚至几十套系统,所以SHEIN的系统用起来非常方便,极大提升了供应商们的工作效率,广受好评。而面向管理层,SHEIN在这套系统里嵌入了很多细节,能追溯到每个供应商的每个生产环节,比如随时捕捉到“飞单(未按要求采购面辅料等行为)”等情况,这样的管理方式让供应商们非常守规矩,而且还有“拍卖制”,一个订单下来,供应商们可以竞拍,谁的产能强、价格低归谁。
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